歐美企業促進中國製造商裏對話的簡史 [續]
如果對話僅限於對話，就無法解決問題
我們在此繼續回顧歐美行為守則項目促進中國製造商選出並支持一綫員工代表的簡歷。
點擊此處以閲讀此系列的第一篇文章。感謝您探訪經濟權益協會！請免費訂閱以收到最新作品，並考慮付費訂閱以支持我們的工作。
緊接著SA8000之後，ETI在2003年也設想與中國製造商實行類似的項目。他們更谦逊地將項目目標設定為選出一綫員工代表，以完善工廠的職安健機制。ETI的獨特優勢之一是他們如何結合企業、工會及非政府組織的心聲，所以他們邀請香港的獨立工會參與這項目，導致項目的敏感度有所提高。
ETI探討項目的進展緩慢，直到2005年，他們才就項目的架構達到共識。此後，問題接踵而至。當香港的團體走訪首批選定的製造商時，他們發現參與ETI的品牌並沒有選擇更有可能成功的製造商進入項目。例如，一些ETI的品牌推薦的製造商已沒有這些品牌的訂單，也就是說，品牌無法再對這些製造商施加影響。同時，ETI的品牌拒絕以更多訂單激勵製造商參與項目，也拒絕資助項目可能推薦的職安健改善措施。他們推薦製造商參與項目，卻未向製造商解説項目的具體方法或預期成果。從這些品牌的角度來看，香港的民間團體應負責向製造商説明項目的商業益處。再説，內部人士透露，參與項目的一名工會不滿，項目的共識界定了一綫員工代表的職責，並將職責限制在職安健問題上。因此這工會試圖阻止項目的落地實施。
2006年，一名ETI的品牌退出了項目。四家選定的製造商中有三家也隨之退出。最終，受邀執行項目的香港團體批評ETI，認為在沒有徹底改革的條件下，ETI只變成保護商業利益的工具。
第二試點，成果喜憂參半
ETI認真對待了一些批評。項目就在2007年重生。他們聘用了一名專案負責人。他們成立了由製造商、ETI、ETI品牌及民間團體結成的當地委員會，以獨立於ETI及其品牌的倫敦辦公室，定期開會議，就項目的步驟及時間縣達到共識。
ETI擴大了當選一綫員工代表可以追問的議題，使其不再侷限於職安健。不過透過當地的委員會，製造商參與了界定議題的潛在機會及界限。為了强化工人的信心，ETI組織了只有工人參加的技能訓練課程。為了確保管理者對課程的許可，管理者有權查課程的內容並提出編修建議，有時也可以監督多次課程中的第一次。
三家製造商加入了這個項目。 ETI品牌繼續拒絕給製造商提供更多訂單，以激勵他們參與。甚至有兩家ETI品牌在專案仍在進行期間減少了對製造商的訂單。最終，有兩家製造商可能從未真正願意嘗試選出一綫員工代表，從項目退出了。其中一家，Debenham’s 的製造商永興製衣，則走得更遠。
永興製衣不僅允許了真正的選舉。在香港非政府組織及工會的指導下，當選的代表與管理者定期會面，探討各種問題。起初，一綫員工代表協助動員同事參加厰舉辦的中秋節慶祝活動。活動的成功使得一綫員工代表能説服管理者，允許他們監督工廠的餐廳，包括食物的烹飪及食材的採購，從而提升了員工對餐廳的信心。他們也爭取了加班費的提升，不妥最終沒成功，所以加班費一直低於政府規定的底綫。
之後，管理者為新入職的員工設立了一個績效獎。當時的目的是用獎金吸引技能更成熟的人。績效獎反而激怒了技能最佳的老員工，因獎金限於新入職者。
透過同事之間的傳聞，當選的一綫員工代表得知不少優秀的老員工正在談集體辭職的可能。其中一些員工的思路是，辭職後應能夠重新入職，從而符合「新員工」獎金的條件。當選的代表將此事通知管理者，而通過溝通，雙方設計了獎金條件的更新，旨在激勵新員工的績效，同時避免懲罰工齡長者。這種循序漸進的溝通建立起了信任，最終導致製造商支持一綫員工代表的第二輪選舉。永興也申請了當地工會的認可，以使一綫員工代表的機制成為企業注冊的工會。
此模型能否更廣泛地有用？
2011年項目結束時，ETI的努力凸顯了這類項目耗時費力卻令人失望，同時也凸顯了其令人興奮的潛力。荷蘭的IDH組織隨後在電子業嘗試了類似的項目。
從項目一開始，IDH邀請工會及非政府組織參與。同時他們的核心的概念是，希望强化商界的參與，以便識別並展示可更廣泛實行的改善。他們設想了改善50萬名工人的工作條件。這就迫他們尋求夠能保持公民社會對項目的支持，又不會過於激進以至於無法說服製造商進入項目的方法。這矛盾貫穿了整個項目。
IDH選擇了一家顧問公司來設計及監督項目的方法論。 IDH設想，此方法論應促進企業層的、選舉產生的一綫員工代表機制，同時賦予製造商更大的彈性，使員工擁有更多溝通的平臺，而不必進行選舉。之後，由員工和管理者組成的聯合委員會將負責選擇並監督工作條件改善的優先事項。不過這家顧問公司拒絕將他們設計的方法論「拱手」給參與項目實施的服務商和非政府組織。因此，這家顧問公司退出了項目，IDH轉而尋求經濟權益協會的參與。
我們旁聽了一些由顧問公司和非政府組織主持的早期培訓。令我們驚訝的是，顧問公司一邊緊張地宣揚對話的益處，一邊卻尷尬地迴避員工或管理者自由表達自己的機會。非政府組織的培訓給予員工更多的自由，同時過於關注員工提高薪水的希望，導致管理者很緊張，甚至對溝通本身感到敵意。
以下是我們解決部分問題的方法。我們限制了主持人的角色，給員工有更多時間與同事交流。員工能夠迅速明確自身的優先事項。他們本能地思考自身的抱負以及管理者可能的接受程度。通過這種溝通，員工訓練了向同事表達自己的技巧。能夠更有說服力或更有力地表達集體利益的員工很快就得到了同事的認可。再説即使主持人離厰，這些得到了認可的員工仍然留在厰内。
我們設計了一些練習，以突顯員工關心問題的多樣性。員工常常提及薪水。他們同時能清楚地描述薪水背後的一些條件及問題，所以當他們與管理者開展溝通會議時，員工能看到溝通當中能走的、更多選擇性的路綫。
在管理層方面，我們設計了問捲和分析方法，以區分員工薪水關心點的差異 [例如最低工資或加班費；生活成本或競爭對手給員工的薪酬] 及其強度 [有多少員工認同某一主題]。我們開發了經濟高效的問卷結果報告方法，以突顯各製造商的問卷結果在業製造商當中的比較。透過問卷的分析，我們探討了員工薪水關注點與管理者關心的問題之間的聯繫，例如員工流動率、車間緊張局勢和生產力。在項目實施之前，管理者往往將員工要求提高薪水的訴求描述為一種無形的、持續不斷的資源消耗。在更深入的支持下，許多製造商逐漸意識到，即使是與員工談工資這樣敏感的問題，也能為他們如何提高企業的生產力和競爭力提供寶貴的指導。
參與IDH項目的製造商中，真正支持一綫員工代表選舉的寥寥無幾。不過IDH的成功之處在於，它說服了近40家規模適中的電子製造商支持與一綫員工進行定期直接的溝通。這些製造商的管理者逐漸更重視員工的想法和視角。參與其中的員工也開始更積極地表達自己的想法，並對長遠目標更感興趣。這溝通最終推動了工作條件的改善，包括薪資和福利等敏感的議題上。
[從經濟權益協會的角度來看，項目中大約有十幾家製造商或者明顯抵制項目，或者撒謊蒙混過關。我們在此不予贅述。]
IDH項目本身也面臨諸多困難，始終未能達到最初設想的成功程度。參與的電子品牌似乎對未能完成項目並向外界宣稱「問題，我們解決了！」感到失望。我們認為，這促使他們在隨後的幾年裡放棄了與民間社會合作的新項目。同樣，儘管IDH電子項目規模依然可觀，不過IDH最終停止了在電子業工作，轉而投身其他產業。
更多教訓…
我們認爲上述項目的關鍵教訓包括以下：
員工的積極參與凸顯了溝通的關鍵之一，就是使員工願意表達自己的訴求並非總是遵循企業行為守則中所列出的權益。例如，有的員工關心的是員工之間的薪水差異。他們優先想的是，薪水是如何與員工的付出挂鈎的。他們反而沒有優先想訴求法律法規定的加班費，又沒優先想確保效率較低的新手在入職初期幾個月的最低工資。
諸如此類較為溫和的優先事項可能顯示了員工如何設想管理者對不同問題的接受成都。不過這本身就凸顯了，即使是粗略的、不完善的溝通，具有包容性的溝通，也能推動真正符合工人意願的改善，並更有可能為企業帶來減少招聘成本或提高生產力等效益 。
一綫員工選出自己的代表並不足以建立有效代表員工的機制，更遑論與管理者對話。民間團體初期望工人會積極趁捍衛自身權益的機會。大多數員工反而沒有這麽想。更積極的員工也很快遇到了許多困難，例如如何代表他們的同事，如何在工作時間長、任期短的條件下做到這一點，如何有效地向管理者匯報，以及如何在整個過程中保持同事的信任。民間社會參與這些項目，使他們更全面地認識，車間內包容性對話所需的支撐結構 。
當民間團體闡述他們希望看到真正的一綫員工選舉的理由時，他們往往提及工人權益及結社自由。大家都知道，這種説法對企業的説服力很有限。諮詢業的顧問往往會修正民間社會使用的概念，並突出「多贏」解決方案的機會。不過事實是：在敏感問題上達到真正的妥協，往往並非多贏，而是多方都覺得自己「輸了」。即使最緊迫的問題得到了解決，並且取得了對未來有益的進展，結果常常也如此。在這些項目的教訓上，我們認為，旨在賦予員工參與企業決策能力的項目需要有意識地突出過程中的關鍵節點。以做到這效果，空洞的口號和歡呼，不如正視困難，並指出隨著時間推移所取得的建設性進展 。